Nous n’en parlons pas assez, mais la technologie africaine a un problème de leadership. Trop souvent, nous confondons le charisme avec la capacité et le contrôle de la force. Le résultat est qu’une culture des hommes forts a prospéré dans une industrie destinée à être définie par l’innovation, la collaboration et l’impact à long terme.
Ce n’est pas une coïncidence. Dans une grande partie de l’Afrique, l’histoire politique est écrite à l’image de l’homme fort: les présidents pour vie, les dirigeants révolutionnaires qui ne se remettent jamais et les décisions qui dépendent d’une seule personne plutôt que d’institutions fortes. Et maintenant, trop de startups reflètent le même modèle fragile – centralisé, axé sur la personnalité et hostile à la dissidence.
Il y a un mythe dans les affaires africaines selon lesquelles la volatilité nécessite des hommes forts, que seule l’autorité centralisée peut survivre lorsque les marchés sont chaotiques et que les institutions sont faibles. Mais ce mythe a un coût. Nous avons hérité d’un livre de jeu brisé de Strongman Regimes et l’avons reconditionné en tant que leadership visionnaire. Si la politique laisse les nations cassantes, les startups doivent démontrer que la résilience est possible lorsque les institutions, et non les individus, ont le poids.
Le problème fort de la technologie africaine
À maintes reprises, lorsque des startups prometteuses commencent à s’effilocher, la même figure est souvent au centre de l’effondrement: le chef de l’homme fort. Charismatique. Visionnaire. Souvent brillant. Mais aussi peu disposé à partager l’autorité, allergique à la dissidence et incapable de séparer l’ego personnel de la santé institutionnelle.
Au début, le modèle semble fonctionner. Les décisions sont rapides. La vision est claire. Tout le monde se rassemble autour d’un seul testament. Mais cette efficacité cache une dangereuse fragilité: l’entreprise entière devient dépend du tempérament d’une personne.
L’homme fort estime que le contrôle signifie garder toutes les décisions proches. Mais ce que j’ai vu comme un investisseur et un opérateur est très différent:
- Le talent part parce que la créativité se déchaîne lorsque l’initiative est punie et que les décisions sont à l’origine.
- Les investisseurs se désengagent lorsque les finances sont cachées, que la surveillance du conseil d’administration est ressentie et la confiance s’évapore.
- Les clients s’éloignent lorsque la dysfonction interne saigne de la qualité et de la livraison du service.
Le leadership de Strongman n’est pas seulement défectueux. C’est un plafond. Cela limite la distance à laquelle une entreprise peut aller, car personne ne peut construire quelque chose de vraiment évolutif s’il a besoin de tout contrôler.
Quand la pression frappe
Vous ne voyez pas les fissures dans les eaux calmes. Mais le leadership est testé en crise.
Dans notre portefeuille, la différence entre les entreprises dirigées par des hommes fortes et les sociétés dirigées par des intendants est devenue douloureusement claire lorsque les récentes dévaluations de la monnaie ont frappé le Nigéria, le Ghana, le Kenya, l’Égypte et d’autres.
Les commissaires avaient permis aux équipes financières, construit des cultures de transparence et distribué des décisions. Ils se sont adaptés rapidement, en mecouant l’exposition, en ajustant les prix et en communiquant avec franchi les investisseurs. Ils étaient résilients.
Les entreprises dirigées par des hommes forts se sont figées. Tout le monde a attendu la décision d’une seule personne. Un temps précieux a été perdu. Les opportunités ont disparu. Certaines entreprises ne se sont jamais rétablies.
La leçon est claire: Strongman Leadership peut remporter les gros titres, mais il construit rarement des entreprises qui perdurent.
Lorsque le contrôle devient du mal
Le leadership autoritaire ne bloque pas seulement la bonne gouvernance. Il glisse souvent dans les abus.
J’ai entendu des employés décrire les patrons qui envoient des messages à 2 heures du matin et attendent des réponses en quelques minutes; Les réunions se transforment souvent en humiliation publique, le congé est mal vu et le désaccord est puni.
La justification? «C’est la guerre. C’est ainsi que nous gagnons en Afrique.»
Mais l’intimidation n’est pas le leadership. L’abus n’est pas du grain. Et la cruauté, quelle que soit sa source, ne construit pas les entreprises durables.
Les dégâts durent. Les jeunes Africains talentueux quittent leurs premiers emplois avec des cicatrices, pas des compétences. Ils portent de l’anxiété à leurs prochains rôles, ou pire, reproduisent les mêmes comportements. Le résultat? Un pipeline brisé de futurs leaders.
Je l’ai vu plus clairement dans les équipes de produits. Au lieu de construire des chefs de produit créatifs, nous produisons des administrateurs de projet glorifiés formés pour anticiper les humeurs du fondateur. Les ingénieurs cessent d’expérimenter et commencent à coder sur commande. Les embauches les plus audacieuses laissent désillusionné. Ceux qui restent apprennent l’obéissance, pas la propriété.
Intendance dans la pratique
Les fondateurs qui souhaitent créer des entreprises durables ont besoin d’un livre de jeu différent. L’intendance n’est pas abstraite. C’est pratique:
- Rendre la vérité sécurisée: Vos meilleurs ingénieurs, PM ou prospects de vente doivent vous sentir libres de vous dire quand quelque chose est cassé, quand un produit n’atterrisse pas ou quand une stratégie ne fonctionnera pas. S’ils craignent la punition, l’entreprise s’appuiera sur des mensonges. Des entreprises solides sont construites sur des vérités inconfortables.
- Partagez le «pourquoi»: Trop de startups en Afrique sont construites autour des directives – «expédié cette fonctionnalité d’ici vendredi» – sans expliquer la raison derrière eux. Lorsque les fondateurs expliquent le pourquoiils ne se contentent pas d’exécuter; Ils renforcent le jugement. Et le jugement est ce qui transforme les employés en futurs fondateurs.
- Construisez la redondance dans le leadership: Dans les marchés volatils comme le Nigéria, le Ghana ou le Kenya, les chocs sont inévitables: les dévaluations de la monnaie, les changements réglementaires et les demi-tours de politique. Les entreprises où la prise de décision repose sur une personne se fige dans les crises. Les entreprises qui distribuent l’autorité réagissent plus rapidement.
- Récompense, pas seulement des pompiers: La technologie africaine glorifie The Hustler, la personne qui fixe des pannes à minuit. Mais si vous ne récompensez que la lutte contre les incendies, vous ne construisez jamais de systèmes qui empêchent les incendies. Les commissaires investissent dans le processus et célèbrent ceux qui renforcent tranquillement la fondation.
- Mentor pour les valeurs, pas seulement les compétences: L’une des raisons pour lesquelles nous avons du mal à développer des PM, des ingénieurs et des concepteurs de qualité est que la plupart des entreprises ne modélisent pas les valeurs de curiosité, de créativité et d’obsession des clients. Les dirigeants doivent personnellement encadrer ces valeurs. Sinon, la prochaine génération ne saura que suivre des instructions, pas comment innover.
Ces principes ne ralentissent pas les entreprises. Ils les rendent plus agiles parce que plus de gens sont autorisés à agir, et davantage de perspectives façonnent le chemin à suivre. C’est le véritable avantage concurrentiel des marchés chaotiques.
La question héritée
Si vous êtes un fondateur qui lit ceci, prenez ceci comme une invitation, pas une condamnation. Aucun de nous n’obtient tout le temps le leadership. Mais la croissance commence par l’honnêteté.
Il ne s’agit pas de perfection, mais de reconnaître que le leadership doit évoluer de la commande à la collaboration, du contrôle à la confiance, de soi à l’héritage.
Alors demandez-vous:
- Est-ce que je prends des décisions seules ou ai-je constitué une équipe en qui j’ai confiance pour me défier?
- Lorsque les choses tournent mal, est-ce que je prends des responsabilités ou trouve quelqu’un à blâmer?
- Mon entreprise peut-elle prospérer sans moi?
- Les gens se sentent-ils en sécurité en désaccord avec moi?
- Est-ce que je donne à mon conseil d’administration la transparence que je demande de mon équipe?
- Suis-je en train de préparer les futurs stewards ou de futurs hommes forts?
Ce ne sont pas des questions faciles. Mais ce sont les bons.
Parce que les fondateurs dont on se souviendra ne sont pas ceux qui s’accrochaient à l’alimentation le plus longtemps, ce sont eux qui ont construit quelque chose qui a enduré.
La technologie africaine peut faire mieux. Nous devons faire mieux. Notre continent n’a pas besoin de plus de hommes et de tyrans.
Il a besoin d’architectes, de constructeurs et de stewards.
Ceux qui plantent des arbres dans lesquels ils ne peuvent jamais s’asseoir.
Ceux qui construisent des maisons où les autres peuvent habiter.
À propos de l’auteur
Toni Campbell est le fondateur et associé directeur de Kinfolk Venture Capital. L’entreprise a précédemment investi dans des startups africaines telles que Norebase, Bento et Yassir.
